Wegen naar verandering

De wendbaarheid en flexibiliteit van organisaties en de mensen die er werken, bepalen in belangrijke mate het succes van die organisaties. Maar hoe krijg je hen zo scherp? Hoe breng je veranderingen ín organisaties tot stand? Vier manieren om mensen, groepen en menigten een bepaalde kant op te krijgen.

Veel beleid is een kwestie van het cumulatief voortborduren op wat in het verleden is bereikt. Maar soms moet een organisatie een fundamenteel andere kant uit om te overleven in een snel veranderende omgeving (defensief) of kansen te grijpen (offensief). Hoe krijg je tijdens zo’n proces alle neuzen en energie dezelfde kant uit?

Frank van Empel en Elsbeth Reitsma (Deloitte Management & ICT Consultants) onderscheiden op basis van onderzoek vier manieren om veranderingen in organisaties door te voeren:

  1. Directief
  2. Tell & sell
  3. Onderhandelend
  4. Ontwikkelend

Bij een directieve benadering wordt de verandering van boven af opgelegd, bij Tell & Sell wordt hij door te top aan de achterban ‘verkocht’. De onderhandelende aanpak is een kwestie van piketpalen slaan (om voor jezelf de grenzen aan te geven waar je niet overheen wil) en vervolgens daar binnen – met geven en nemen – een deal proberen te sluiten. Wat mensen bindt, wordt in diverse buurten, wijken, steden en organisaties al hoger aangeslagen dan datgene wat mensen scheidt.

Bottom up

Bij de ontwikkelingsaanpak krijgt de verandering van onder af vorm en inhoud. Elke aanpak dient een bepaald doel. Bij het formuleren van dit doel speelt een vijftal aspecten een rol: structuur, processen en systemen – de ‘harde’ kant – plus cultuur en competenties (de wat zachtere kant van het verandermanagement). Het doel van de verandering vloeit vrijwel automatisch voort uit de probleemstelling. Langzaam maar zeker komt het hele proces aan de oppervlakte (zie grafiek).

Veel veranderaars kiezen uit gewoonte of overtuiging voor een aanpak. Anderen kiezen er intuïtief voor. Dat blijkt uit onderzoek van Deloitte naar 75 succesvolle cases. Ze  gaan bijvoorbeeld uit van tell & sell omdat ze goed van  de tongriem gesneden zijn. Anderen zijn karakterologisch typische ontwikkelaars. Ze laten mensen uitpraten, verplaatsen zich in hun leefsituatie en sturen hen subtiel en ongemerkt bij.

Overtuiging

Mensen moeten innerlijk overtuigd zijn van de noodzaak van een verandering, menen de ontwikkelaars. Anders doen ze niet mee, of ze gooien hun kont tegen de krib. Ze laten zich niet dwingen of verleiden. Daar zijn ze te slim en te zelfstandig voor. Vrijheid, diversiteit en autonomie staan bij  ontwikkelaars steevast hoog aangeschreven. Het boek ‘Wegen naar verandering’ bevat een zestal praktijkcases. Zoals zo vaak loopt de praktijk voor op de theorie, die blijft steken in gemeenplaatsen en vage containerbegrippen.

Zelf doen

In de praktijk zie je steeds meer initiatieven en ontwikkelingen die niet door de overheid, zoals 30 tot 50 jaar geleden, maar door één totaal onbekende persoon worden geëntameerd. Door het ‘zwaan kleef aan’ fenomeen groeit het initiatief steeds vaker uit tot een beweging met verandermacht.

Genoeg vergaderd

Mensen zijn het vergaderen in verre oorden als Kyoto, Lissabon en Sevilla beu. Ze willen resultaten zien. Om allerlei redenen doen mensen en organisaties daarvoor steeds minder een beroep op de overheid. Ze vertrouwen liever op eigen kracht en op de sociale netwerken via welke ze informatie uitwisselen en plannen smeden die ze – anders dan de centrale overheid – ook ècht uitvoeren.

Uitgave van Academic Service, 2004, ISBN 978.9052.614.755

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *